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Schneller und besser durch agile Unternehmensführung?

Welche Bedeutung hat agile Unternehmensführung heutzutage? Die agile Transformation steht derzeit gefühlt in jedem zweiten Unternehmen auf der Agenda: Am besten soll alles und jeder agil sein: Agiles Projekt-Management, agiles Marketing, agiler Vertrieb, gern auch agiles Personalmanagement. Die Sache ist nur die: Agile Prozesse einzuführen, heißt noch nicht, man ist schneller oder besser am Markt unterwegs. Ein Unternehmen, das agile Methoden etabliert, ist dann eben ein Unternehmen mit agilen Methoden. Es ist aber noch längst keine agile Organisation, die eine agile Unternehmensführung vorzuweisen hat.

Wunderwaffe agiles Arbeiten

Projekt-Meeting am Montagmorgen. Die Projektleitung ist heute ohne Folien unterwegs – dafür mit einer klaren Ansage: „Die Umsätze im ersten Halbjahr sind 5% unter Plan und 2% Prozent unter Vorjahr. Die Geschäftsleitung macht mir die Hölle heiß – zu Recht. Wir sind nicht der einzige Anbieter auf dem Markt, dafür sind wir bald nicht mehr am Markt, wenn wir so weitermachen. Wir müssen schneller werden. ASAP. Und billiger noch dazu.“ Markus K. – Head of Special Projects EMEA in seinem Unternehmen – schwant nichts Gutes. 

Er kennt solche Meetings und weiß, was derartige Ansprachen mit dem Team machen. Schneller wird hier gar nichts werden, im Gegenteil. Zwei Drittel der Mannschaft wird erst mal in Schockstarre verfallen und jammern. Und die Handvoll Leistungsträger, die den Karren zieht, schaut sich nach Alternativen um.

Auf geht´s! - Agile Unternehmensführung wir kommen

 „Wir müssen aufwachen und Gas geben!“, sagt Andreas M., Leiter der Entwicklung. „Ich predige jetzt schon lange genug, dass wir aus dem Dornröschenschlaf aufwachen müssen. Der digitale Wandel kommt nicht – er ist da! Andere arbeiten schon lange agil, während wir uns mit uns selbst beschäftigen. Wir haben uns ein paar Programme angeschaut. Eins passt am besten zu uns und unseren Prozessen. Ich schlage vor, wir fangen mit dem Rollout am besten gestern an.“ 

Und dann geht es los. Punktuell und ohne Gesamtkonzept rollt die digitale Maschinerie an und es werden Schlagworte eingeführt wie „Product Owner“, „Scrum Master“ oder „Sprint-Planung“. Veränderungsprozess ohne Prozess – dafür mit reichlich Verunsicherung und Flurfunk. „Am besten fangen wir in der IT an, dann Projekt-Teams, dann Verwaltung und Finanzen, dann der Rest“

Ah ja – kleine Lagerfeuer bis zum Flächenbrand. Dann muss gelöscht werden und auch dafür fehlt das Konzept. Am Ende hat der Veränderungsprozess genau das mit sich gebracht, worüber man weitreichend liest: Er zerrt an den Nerven bis die Kräfte aufgebraucht sind.

Operation gelungen; Patient tot

Schon vor Jahren galt das Schlagwort „Structure follows Strategy“ – tatsächlich? Ist es nicht vielmehr so, dass wir uns im Schnell-Schnell häufig verirren und dann Klein-Klein unterwegs sind, anstatt das große Ganze im Blick zu haben? Ja, natürlich, wenn der Veränderungsdruck erst einmal da ist, gilt es ins Handeln zu kommen. Eine langwierige Ursachenforschung hat da meist keinen Platz. Dennoch ist Wegsehen keine gute Alternative. Ein paar Dinge zu berücksichtigen – gerade, wenn man es eilig hat – kann am Ende den Unterschied machen.

Prozesse sind gut - vergessen wir nur den Menschen nicht

  • Menschen haben ein Gedächtnis

    Die meisten Menschen haben schon einmal Veränderungsprozesse erlebt. Digital oder nicht. Die wenigsten Menschen haben gute Erinnerungen daran. Das ist nun mal so. Und die, die noch keine erlebt haben, hören den anderen zu. Häufen sich die negativen Erfahrungen, entsteht ein Lernprozess. Eine Negativ-Spirale. Die Menschen werden pessimistisch und versuchen vielleicht sogar die nächste Veränderung auszubremsen. Das können Sie nicht brauchen.
  • Menschen haben ein Gehirn

    Die meisten Menschen können denken. Sie haben Ahnung, von dem was sie tun und sie haben eine Meinung. Häufig werden Veränderungsprozesse aber am grünen Tisch entschieden. Und das Fußvolk soll das Ganze dann umsetzen. „Wir müssen die Mannschaft mitnehmen! Abholen, wo sie steht!“. Yep – klingt gut. Heißt übersetzt häufig: es gibt eine Ansprache des Managements und vielleicht noch eine Rundmail. Das war’s.
  • Menschen brauchen Entscheidungen

    Nichts ist problematischer als eine Führungskraft, die nicht entscheidet. Sie bremst ihr Team aus. Manche tun es aus Angst, das Team durch die Veränderung zu blockieren oder zu verlieren. Andere, weil sie glauben, nicht genügend Informationen für eine Entscheidung zu haben. Und wieder andere aus purer Risiko-Aversion.

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Manche sprechen - andere erreichen ihr Team

Ob wir Digitalisierung gut finden oder nicht, ist Geschmackssache. Dass sie da ist, ist aber ein Fakt. Und wenn wir ehrlich sind: die Unternehmen, die agile Prozesse sauber umsetzen, sind effizienter, sind schneller, sind erfolgreicher und haben auch mehr Spaß. Diese Faktoren bedingen sich ja meist auch gegenseitig. Wenn das so ist und eigentlich auch klar ist, wieso hapert es so oft mit der Umsetzung? Weil wir häufig vergessen, dass Menschen nicht nur denkende sondern auch fühlende Wesen sind. 

Weil wir über Ratio und Logik argumentieren, nicht über Lust und Begeisterung. Wir wissen, dass Menschen letztlich nur zwei Dinge wirklich wollen: Schmerz vermeiden oder Lust gewinnen. Manche Unternehmen haben das verstanden und setzen auf den Faktor Begeisterung. Sie nehmen ihr Team tatsächlich mit. Sie binden es und setzen auf die hauseigene Schwarmintelligenz.

Auf Postkarten springt uns gelegentlich der Ausspruch Saint Exupérys entgegen: „Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“ Was Exupéry hier sagt, ist schlichtweg: Bau keine Tasks, sondern schaffe eine Vision. Pflanze Bilder ein in Dein Team, die so begeisternd und sinnstiftend sind, dass Dein Team da unbedingt hinwill. 

Den Weg bahnt es sich dann schon. Weil es will – nicht, weil es muss. Hier liegt der Unterschied zwischen Motivation und Manipulation. Und der ist entscheidend, wenn es auf die letzte Meile geht. Im Sport wird das Prinzip seit Jahrzehnten umgesetzt. In Mentaltrainings vor Wettkämpfen zum Beispiel. Und in Vorträgen und Keynotes hören wir davon auch gelegentlich und nicken anerkennend. Bis zum Montagsmeeting ist dieser Gedanke dann aber oft in den Hintergrund gerückt.

Change Management gehört heute zum Tagesgeschäft

Noch vor gar nicht langer Zeit war Change-Management klassische Projekt-Arbeit. Heute ist das anders. Jetzt ist Wandel an der Tagesordnung. Führungskräfte greifen also nicht mehr punktuell ein. Wie bei einem Rettungsboot, das leckgeschlagen hat und bei dem es gilt, das eine oder andere Loch zu stopfen. Vielmehr ist es ihre Aufgabe geworden ihr Schiff – sei es ein Team, eine Projektgruppe oder ein ganzes Unternehmen – sicher durch wechselnde Gewässer zu steuern. Das können sie selbstredend nicht alleine. Manche haben gelernt, ihr Team auf diese wechselnden Gewässer einzustellen. Ihr Team auszurichten auf die Vision. Einen konsequenten Erfolgswillen zu schüren. Wir treten nicht an, um „dabei zu sein“ – wir treten an, um zu gewinnen, oder vielleicht nicht?

Das Zauberwort heißt Fokus

Wenn wir über agile Organisationen sprechen, müssen wir unweigerlich über agile Führung sprechen. Mehr denn je gilt für Führungskräfte, sich immer wieder auf neue Rahmenbedingungen einzustellen, Situationen neu zu bewerten, und mit mehr oder weniger umfassenden Informationen flexibel zu (re-)agieren. Gerade in der agilen und digitalen Welt, haben Führungskräfte die Aufgabe, den Menschen mehr in den Mittelpunkt zu stellen. Vertrauen zu schaffen und Beziehungen pflegen. Ihr Team am Prozess zu beteiligen und dessen Bedürfnisse wahr- und ernst zu nehmen.

Drei Stolperfallen auf dem Weg zur agilen Unternehmensführung

Führung hat von jeher die Aufgabe, Komplexität zu reduzieren. Damit Mitarbeiter sich auf das konzentrieren können, was zählt: ihren Job. Heute nimmt die Komplexität jedoch täglich zu. Und wir suchen Mittel und Wege, den Überblick zu behalten. Scrum, Design Thinking oder Kanban sind die Pfeiler, die wir in den Boden rammen, um unser Unternehmen zu stabilisieren. Nicht immer klappt der Umbau reibungslos.

(1) Unklare Führungs-Rolle

Wir führen agile Methoden ein und damit verbunden auch verschiedene Aufgaben und Rollenverteilungen für das Team. Da gibt es einen Product Owner, einen Scrum Master und dergleichen mehr. Die Prozesse werden agil, der Workflow wird agil und das Team wird es auch. Nur die Führungskraft wird vergessen. Bleibt die Rolle der Führungskraft aber unverändert, ist das Ganze zum Scheitern verurteilt. Command and Control funktioniert nicht mehr. Das ist wie ein Elektro-Auto zu fahren und nur Benzin für die Tankfüllung zur Verfügung zu haben. Das klappt nicht. Die Führungskraft muss umdenken. Als erstes. Noch vor dem Team. Agile Teams organisieren sich von innen heraus. Werden herkömmliche hierarchische Strukturen unverändert durchgesetzt, führt das im Team zu Frust. Und Frust führt zu Stillstand – nicht zu erhöhter Geschwindigkeit.

(2) Unzureichende Kommunikation

Wenn es darum geht, Abläufe zu verbessern und Prozesse zu digitalisieren, hören viele Menschen plötzlich auf, miteinander zu sprechen. Jeder digitale Ablauf ist aber nur so gut, wie die Abstimmung darüber im Vorfeld. Werden Erwartungen nicht geklärt, hilft uns auch keine Maschine. Fast noch wichtiger, damit eine agile Kultur im Unternehmen erfolgreich ist, ist die Reflexion. Was läuft gut, wo bleiben wir stecken? Was sind vielleicht sogar essentielle Show-Stopper? Oder auch, wo haben wir uns vergaloppiert? Wenn wir über Probleme oder auch Fehler nicht sprechen, sie nicht sauber analysieren um es in der Zukunft besser zu machen, dann gefährden wir unter Umständen ein komplettes Projekt. Und wieder: dann werden wir nicht schneller – ganz im Gegenteil.

(3) Falsche Erwartungshaltung

Wenn wir erwarten, mit der Einführung von agilen Arbeitsweisen sekündlich schneller zu werden, werden wir enttäuscht. Es geht vielmehr darum, bestehende Prozesse zu hinterfragen und auf Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Projekte marktnaher und vor allem kundennaher zu gestalten. Also „besser“ werden – dann erst schneller. Und diese Vorarbeit kostet erst einmal Zeit, bevor sie beginnt zu wirken. 

Dazu kommt, dass der Wirkungskreis sich ändern soll – anstatt von oben nach unten, von innen nach außen. Das Team und seine Expertise sollen aktiv eingebunden sein, keine passiven Befehlsempfänger. Auch das ist für viele neu – nicht nur für die Führungskräfte, sondern gerade auch für das Team selbst. Ein solcher Paradigmenwechsel braucht ebenfalls erst einmal Zeit. Wollen wir also auf Dauer besser und schneller werden, dann müssen wir uns bewusst machen, dass das, was wir ernten wollen, letztlich das ist, was wir erst einmal investieren müssen: Zeit.

Agilität im Mittelstand?

In vielen Köpfen ist Digitalisierung und agiles Arbeiten etwas für die „Großen“ wie Google oder Amazon – und für die „Neuen“, wie die Start-Ups mit ihren Millennials, die sowieso nur digital können. Aber agil arbeiten im Mittelstand? Gewachsene Strukturen mal eben so aufbrechen? Viele KMU scheuen den Schritt in diese Richtung, weil sie es als Herkulesaufgabe betrachten. Und das ist schade. Andere steigen punktuell ein. Sie installieren kleine digitale Inseln, wie zum Beispiel eine zentrale Datenablage auf einem Server, um zu vermeiden, dass Dateien lokal abgespeichert sind und damit einem hohen Verlustrisiko unterliegen. Nur ist die Einrichtung eines Fileservers noch lange kein zentrales Wissensmanagement. Aber wie kann es sonst gehen? Das Tagesgeschäft gibt es ja schließlich auch noch? Die Digitalisierung und Umstellung auf agile Arbeiten ist ein dauerhafter Prozess.

Wenn Sie es eilig haben, gehen Sie langsam..

In der Ruhe liegt die Kraft – auch und gerade, wenn es um Agilität geht. Denn sonst befinden wir uns schnell im Aktionismus. Und der bringt uns nicht weiter. Erfolgreich in die digitale Transformation gehen gerade traditionelle, mittelständische Unternehmen dann, wenn Sie sich auf ihre Stärken fokussieren. Wenn Sie gemeinsam ein Konzept entwickeln und regelmäßig reflektieren, wo Sie stehen. Eine offene Kommunikation im Team – nach oben wie nach unten und ein verändertes Verständnis von Führung sind die Grundvoraussetzungen dafür. 

Querdenker müssen wir wirklich wollen – nicht nur auf dem Papier. KollegInnen, die mutig sind und sich trauen, Bestehendes zu hinterfragen und neue Ansätze auszuprobieren. Scheitern muss erlaubt sein – als Schritt zu neuem Wachstum. Eine echte lernende Organisation, die sich von innen heraus entwickelt. Das fällt nicht immer leicht. Denn nicht nur die Führungskraft muss sich auf eine neue Welt einstellen, sondern auch das Team steht vor neuen Herausforderungen. Tatsächlich sind viele Menschen gar nicht gewohnt, selbst und lösungsorientiert zu denken. Sie erwarten Entscheidungen vom Chef – und fertig. Mit den Methoden von gestern lösen wir aber die Probleme und Aufgaben von morgen nicht. Hier müssen wir umdenken…

Die Voraussetzung für Agilität: Weg von der Frage „tue ich die Dinge richtig?“ - hin zur Frage „tue ich die richtigen Dinge?“!

Das agile Mindset - Ein Selbsttest

Wenn wir mit dem Gedanken spielen, agil zu werden, kann es hilfreich sein, einmal einen Blick auf die Rahmenbedingungen zu werfen. Und hier gegebenenfalls anzusetzen. Eine Selbsteinschätzung auf einer Skala von 1 (überhaupt nicht) bis 5 (hier sind wir richtig gut) zu ein paar grundlegenden Fragen, kann schon erste Anhaltspunkte liefern:

  1. Meine Rolle und Aufgaben als Führungskraft in meinem Unternehmen sind mir klar. Ich kann sie formulieren.
  2. Mein Team hat den Freiraum, selbstorganisiert zu arbeiten und Verantwortung zu übernehmen. Sie wissen das und tun es auch.
  3. Ich kenne die Fähigkeiten und Stärken jedes Einzelnen in meinem Team – und kann daher jeden nach seinen Stärken einsetzen.
  4. Und ich vertraue meinem Team.
  5. Ich akzeptiere, dass Fehler gemacht werden, aus denen wir zur Verbesserung und Weiterentwicklung lernen.
  6. Mein Verhalten reflektiere ich genauso regelmäßig wie auch unsere Teamleistung.
  7. Ich schenke meinem Team regelmäßig und angemessene Anerkennung für die erbrachten Leistungen.
  8. Wir kommunizieren wirksam. Außerdem gebe ich meinem Team regelmäßig Feedback und fordere Feedback.
  9. Ich kenne die Entwicklungsziele meines Teams und ich spreche regelmäßig mit jedem über seinen Weg dahin und unterstütze ihn dabei.
  10. Ich kenne und nutze verschiedene Moderations- und Kreativitätsmethoden, um gute Ergebnisse in meinem Team zu erzielen.

Wenn eine Führungskraft anfängt, ihrem Team nicht nur zu sagen, was es zu tun hat, sondern vor allem wozu, dann hat sie den vielleicht wichtigsten ersten Schritt in Richtung Agilität bereits getan.

Transparenz und Regeln - Für mehr Freiheit und Erfolg

Die fortschreitende Digitalisierung hat nicht nur Auswirkungen auf unsere Arbeitswelt im Inneren unseres Unternehmens. Sie beeinflusst auch Kundenbedürfnisse und Kundenverhalten. Binnen Minuten kann ein Produkt über Influencer kometenhaft aufsteigen oder in einem tiefen Krater versinken. 

Eine schnelle Reaktion auf schnelle Marktänderungen darf nicht an strukturellen Hürden scheitern. Dafür brauchen wir ein interdisziplinär aufgestelltes Team, das selbständig denkt und sich eigenverantwortlich um die richtigen Fragen kümmert. Wir brauchen motivierte Experten und Vorgesetzte, die damit umgehen können. Und wir brauchen Kommunikationsstrukturen, die das unterstützen. 

Wir verzichten nicht auf Kontrolle dabei – wir schaffen vielmehr Transparenz. 

Für alle. Klare Regeln ermöglichen echte Freiheit. Schwachstellen werden sofort erkannt und können frühzeitig behoben werden. Teammitglieder sind gefordert, in Feedbackrunden den Finger in die Wunde zu legen und aktiv zur Problemlösung beizutragen. Agieren statt reagieren. Ihre Expertise unter Beweis stellen. Und das kann den Spaßfaktor ungemein erhöhen. Ebenfalls für alle. Kein Trennen mehr von ‚Ab-Teilungen‘, sondern Ausschöpfen von Potentialen. Das ist agiles Arbeiten mit einer agilen Unternehmensführung.

Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.

Thomas Watson, Chef von IBM Prognose aus dem Jahr 1943 Tweet

Die Frage ist nicht, ob wir digital und agil arbeiten wollen. Die Frage ist, wie lange wir es uns leisten können, es nicht zu tun.

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